Kita sering melihat sebuah paradoks di korporasi besar. Semakin besar organisasinya, semakin canggih istilah manajemen yang digunakan. Tapi, seringkali, semakin canggih alatnya, justru semakin tumpul eksekusinya.
Salah satu korban salah kaprah ini adalah Matriks RASCI.
Di sebuah BUMN dengan laba bersih diatas 1T, saya menemukan sebuah Gantt Chart yang membuat dahi berkerut. Matriks itu penuh dengan kode “R” (Responsible) yang berceceran. Satu tugas, penanggung jawabnya sampai empat departemen. R-nya ada 4.
Ini bukan lagi soal teknis manajemen. Ini soal keberanian kepemimpinan.
Penyakit “Bystander Effect”
Dalam teori psikologi, ada yang namanya Bystander Effect. Semakin banyak orang di lokasi kejadian, semakin kecil kemungkinan seseorang akan menolong. Semua cenderung merasa “ada orang lain yang akan memberi pertolongan.”
Itulah yang terjadi pada proyek tersebut.
Ketika empat departemen diberi label “R”, mereka cenderung tidak akan berebut bekerja. Mereka akan saling lirik. Saling tunggu. Siapa yang harus mulai duluan? Siapa yang pegang pena atau berkorban pertama kali?
Ujung-ujungnya, ada satu fungsi yang harus “kerjabakti” sendiri. Mengerjakan jatah orang lain hanya demi supaya proyek tidak mangkrak. Sementara yang lain? Menonton. Atau hanya sekadar memberi komentar di kolom “C” (Consulted).
Bom Waktu di Level Operasional
Dalam setiap proyek yang “R”-nya keroyokan, seringkali ada satu fungsi yang akhirnya terpaksa “berkorban”. Mereka bekerja melampaui porsinya karena departemen lain yang juga menyandang status “R” hanya diam menunggu.
Kita sering memuji fungsi yang berkorban ini sebagai “pahlawan”. Padahal, ini adalah lonceng kematian bagi profesionalisme. Pengorbanan ini bukan hal mulia; ini adalah bukti kegagalan kepemimpinan dalam mendefinisikan batas otoritas.
Ketika manajemen tak mampu—atau tidak berani—menunjuk siapa “pemegang pena” utama, mereka sebenarnya sedang melempar bom waktu ke level operasional. Mereka membiarkan anak buah di lapangan saling tunggu dan saling sikut. Manajemen merasa sudah bekerja karena sudah membuat tabel, padahal mereka hanya sedang melarikan diri dari tanggung jawab paling dasar: Mengambil Keputusan.
Menunjuk satu “R” tunggal berarti menaruh kepala satu orang di bawah pisau guillotine. Jika proyek gagal, target bidiknya jelas. Hanya satu orang.
Di organisasi besar yang budayanya “guyub” atau penuh intrik politik, akuntabilitas tunggal adalah musuh. “Multiple R” adalah asuransi politik kantor. Jika terjadi kegagalan, tidak ada yang bisa disalahkan secara personal. “Ini kesalahan kolektif,” begitu biasanya dalih mereka.
Padahal, tanggung jawab kolektif itu seringkali bermakna tidak ada tanggung jawab sama sekali.
Bukan Soal Ukuran Proyek, Tapi Soal “Isi” Tabel
Ada anggapan bahwa RASCI sudah usang (obsolete) dan tidak cocok untuk organisasi raksasa. Ia hanya cocok untuk proyek kecil/menengah dengan jumlah SDM tidak besar.
Masalahnya bukan pada besarnya organisasi, melainkan kerancuan antara Proses dan Tugas. Banyak manajer menggunakan RASCI untuk mengatur hal administratif yang mikro: siapa yang kirim email, atau siapa yang harus kontak pihak ketiga? Kontak si A, si B. Jika itu isinya, RASCI memang akan terasa seperti beban birokrasi yang rigid.
RASCI masih relevan bagi organisasi besar, asalkan ia diletakkan pada level pengambilan keputusan (Decision-based). RASCI seharusnya menjawab: “Siapa yang berhak menentukan spesifikasi produk ini?”. “Siapa yang bertanggung jawab mutlak jika terjadi kontaminasi?”. Atau, “Siapa yang memutuskan produk unmoving itu bisa dijual?”.
Jika RASCI digunakan untuk hal-hal strategis, organisasi sebesar apa pun akan bergerak lincah. Masalahnya, kita sering mencampuradukkan “kerja bakti” dengan “akuntabilitas”.
Mitos “Terlalu Kompleks”
Biasanya, akan muncul pembelaan klasik dari Manajemen: “Ini tugas berat. Terlalu kompleks kalau hanya satu departemen yang jadi penanggung jawab.”
Ini adalah sesat pikir yang dipelihara.
Kompleksitas itu butuh banyak tangan untuk bekerja (Support), tapi tetap butuh satu kepala untuk memutuskan (Responsible) .
Mengelola pabrik atau memastikan kualitas produk sesuai standar global itu memang rumit. Tapi dalam manajemen, kompleksitas bukan alasan untuk mengaburkan akuntabilitas. Justru karena tugas itu kompleks, ia butuh satu nakhoda yang jelas.
Sebuah pesawat Boeing 747 juga sangat kompleks, melibatkan ribuan sistem. Tapi di dalam kokpit, hanya ada satu Kapten yang bertanggung jawab penuh. Tidak ada “Kapten Kolektif” di sana.
Mengatakan sebuah tugas terlalu kompleks untuk satu “R” sebenarnya adalah pengakuan tidak langsung bahwa manajemen gagal membagi tugas tersebut menjadi bagian-bagian kecil/spesifik yang jelas. Itu lebih merupakan kemalasan berpikir yang dibungkus dengan alasan beban kerja.
Jebakan Audit dan “Control Gap”
Manajemen mungkin merasa aman dengan pola “keroyokan” R ini sebagai asuransi politik. Tapi tunggu sampai auditor datang.
Dalam prinsip Good Corporate Governance (GCG), “tanggung jawab bersama” seringkali berarti “kekosongan kontrol”. Auditor tidak butuh daftar departemen mana yang “ikut membantu”. Mereka butuh satu nama yang memvalidasi keputusan.
Jika terjadi kegagalan mutu atau kesalahan anggaran, dan penanggung jawabnya ada empat fungsi, maka sistem kontrol internal perusahaan tersebut dianggap cacat. Tidak ada traceability. Akuntabilitas yang kabur adalah pintu masuk bagi inefisiensi—dan potensi temuan hukum.
RASCI itu seperti pisau bedah. Tajam. Presisi. Tapi seberapa pun tajamnya pisau, ia tidak akan bisa memotong dengan benar jika tangan yang memegangnya gemetar.
Tangan manajemen kita sering gemetar karena satu penyakit: Konsensus Berlebihan. Takut ada departemen yang tidak dilibatkan. Khawatir kalau ada fungsi yang merasa tidak dianggap. Akhirnya, semua orang diberi label “R”. Biar merata. Biar kebagian semua. Biar dianggap kerja semua. Dalihnya sinergi dan harmonisasi.
Lantas solusinya bagaimana? Berhentilah bersandiwara. Pertama, kembalikan “R” ke Khitahnya: Satu tugas, satu penanggung jawab. Titik. Kedua, Gunakan S (Support) secara Maksimal: Penanggung jawab tunggal bukan berarti bekerja sendirian. Dia adalah dirigen yang memimpin para ahli di kolom “S”.
Ketiga, Tegas pada Otoritas. Pemimpin harus berani menunjuk. Tanpa ketegasan, tabel RASCI hanyalah pajangan dinding yang mahal.
Keempat, Patuh pada Otoritas. Semua departemen, semua personal di fungsi masing-masing harus tunduk pada pimpinan proyek atau penanggungjawab proyek yang telah ditunjuk oleh Top Management. Sekalipun ketika pimpinan proyek tersebut berasal dari Departemen yang berbeda dengan Anda.
Meski ada yang bilang kalau RASCI itu sudah kuno namun ia dirasa masih sangat relevan bagi organisasi/korporasi besar sekalipun, dengan catatan ia diletakkan pada level pengambilan keputusan (Decision-based).
Sudah saatnya berhenti bersandiwara dalam manajemen. Organisasi besar butuh kepastian peran, bukan sekadar harmoni palsu di atas kertas. Jangan biarkan pisau manajemen seperti RASCI menjadi tumpul hanya karena kita takut atau ragu menunjuk siapa yang harus memegangnya. ***
Muhsin Budiono
muhsinbudiono 
Discussion
No comments yet.